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TOKIO, 9. März 2002 — Als Teil des zweijährigen Firmenreformplans stellte All Nippon Airways (ANA) ihren Entwurf für den Firmenstrategieplan für den entsprechenden Zeitraum, Geschäftsjahre 2002, 2003 (1. April 2002 - 31. März 2004), für die ANA-Gruppe vor.
Unter der Prämisse "Auswahl und Fokussierung" implementierte die ANA-Gruppe ihren mittelfristigen Firmenplan (GJ1999 - GJ2002) und trug dabei erfolgreich einer radikalen Reform der Finanzlage, der Netzwerk-Reorganisation und der optimierten Flugzeugzuteilung Rechnung. Die tragischen Ereignisse des 11. September und die bevorstehende Fusion von Japan Airlines und Japan Air System veränderten jedoch das Betriebsumfeld und zeigten die Notwendigkeit, den Firmenreformplan für die kommenden beiden Jahre umgehend umzusetzen.
Durch das Aufstellen des Firmenstrategieplans der ANA-Gruppe wurden die Unternehmensphilosophie und die Unternehmensvision aufgestellt, um als eine Art "Verfassung" für die ANA-Gruppe zu fungieren.
Die ANA-Gruppe versteht die Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds nicht als Nachteil, sondern als Chance. Neben den erhöhten Anstrengungen, den guten Ruf der Firmengruppe bezüglich der Sicherheit zu festigen, möchte die Gruppe als Modellunternehmen für Asien dienen, indem sie den Kundenerwartungen in Bezug auf Qualität, Zufriedenheit und Werterstellung umfassend anspricht.
Firmenphilosophie der ANA-Gruppe
I. Grundlegende Philosophie
• Erstellen eines attraktiven Umfelds für Kunden
• Stets eine vertraute Präsenz bieten
• Den Menschen weltweit die Erfüllung ihrer Träume und bemerkenswerte Erfahrungen bieten
II. Aktionsplan
• Oberste Priorität bleibt die Sicherheit
• Kundenorientierung
• Gesellschaftliche Beiträge
• Neue Herausforderungen annehmen
• Mit aktivem Interesse debattieren, Entscheidungen mit Überzeugung treffen und mit Vertrauen ausführen
• Aufbau einer leistungsstarken ANA-Gruppe mit dem Wettbewerbsvorteil durch Teamwork
Firmenvision der ANA-Gruppe
Mit dem Passagier- und Frachtguttransport innerhalb von Japan, nach Asien und weltweit als Kernbetrieb möchte die ANA-Gruppe als Modellunternehmen in Asien in Bezug auf Qualität, Zufriedenheit und Werterstellung dienen.
Entwurf des grundlegenden Firmenstrategieplans von ANA für das GJ2002-2003
Richtlinienprioritäten
Implementierung eines Werteerstellungs-Managements bei den wichtigsten Flugtransportoperationen durch Verbesserung des Wertes für die Beteiligten (Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter).
1. Stärken der Management-Grundlage
2. Sicherheit
Da wir fest zu unserer Überzeugung stehen, dass die Betriebssicherheit der wichtigste Aspekt im Flugtransport-Management ist, baut die ANA-Gruppe weiterhin unerschütterlich auf ihre tadellose Sicherheitshistorie.
2. Pünktlichkeit
Es ist von hoher Bedeutung, dass wir auf die strengen Anforderungen von Geschäftsreisenden reagieren und die diesbezügliche Verantwortung der ANA-Gruppe mit dem Slogan "Pünktliche Airline ANA" verdeutlichen.
Weitere Verbesserungen im Hinblick auf pünktliche Abflüge und Landungen mit Überprüfung der Zeitpläne und Flughafeneinrichtungen. Zusätzlich muss die Definition von Pünktlichkeit für den Inlandsbetrieb neu überdacht werden. Statt des Industriestandards von 15 Minuten Verzögerung bei geplanten Flugzeiten für Abflüge und Landungen ist das Ziel von einer Minute angestrebt. Die folgenden numerischen Ziele werden für das GJ2002 gesetzt.
Pünktlichkeitsziel für GJ2002 |
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| Inlandsbetrieb |
Ziel |
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| ANA: Abflug zur geplanten Zeit (innerhalb einer Minute) |
70% |
| ANA: Ankunft zur geplanten Zeit (innerhalb einer Minute) |
52% |
| Air Nippon: Abflug zur geplanten Zeit (innerhalb einer Minute) |
63% |
| Air Nippon: Ankunft zur geplanten Zeit (innerhalb einer Minute) |
58% |
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| Internationaler Betrieb |
Ziel |
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| ANA: Abflug zur geplanten Zeit (innerhalb von 15 Minuten) |
92% |
| ANA: Ankunft zur geplanten Zeit (innerhalb von 15 Minuten) |
85% |
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Beim Inlandsbetrieb gaben ANA und Air Nippon für das vorangegangene Geschäftsjahr folgende Leistungsdaten für pünktliche Abflüge und Ankünfte innerhalb von 15 Minuten Differenz zur geplanten Flugzeit an. ANA: 97,3% (im Jahr zuvor: 93,9%)
Air Nippon 94,6% (im Jahr zuvor: 92,9%)
Umwelt und Gesellschaft
1. Schutz der globalen Umwelt
Die Bedrohung der Umwelt durch die globale Erwärmung ist dem Unternehmen mehr als bewusst; Aktivitäten zum Schutze der Umwelt weltweit werden in der gesamten Gruppe durch die Einführung eines Umweltüberwachungsprogramms • und eines Umweltberichtswesen im GJ 2002 unterstützt.
*Quantitative Messungen und Analysen von Ergebnissen, die über globale Erhaltungsanstrengungen entsprechend der Kostenanalyse in Geschäftsaktivitäten erhältlich sind
2. Hindernisfreie Umgebung
Verbesserte Flughafen-Services und entsprechend gestaltete Einrichtungen für Behinderte und Senioren durch Übernahme eines universellen Designs für die Ausstattung im Flugzeug und auf den Flughäfen. Das Sky Assist Desk von ANA ist ein erstes Projekt, mit dem diese erweiterten Dienste zur Verfügung gestellt werden.
*Sky Assist Desk: Ein Kunden-Helpdesk, der speziell für die Bedürfnisse von Behinderten und älteren Kunden eingerichtet wurde (innerhalb von Japan unter den gebührenfreien Nummer 0120-029-377 erreichbar
Firmenorganisationsstruktur
Firmengruppe
Förderung der Integration und Rationalisierung der ANA-Gruppe mit Einführung einer Struktur, die die Entscheidungsfähigkeit des Managements erleichtern soll. Wechseln zu einer verwaltenden Holding-Gesellschaft*
Um eine Firmengruppenstrategie aufzubauen, die eine konsistente Strategie der Flexibilität fördert, wird ANA für eine integrierte ANA-Gruppe zur verwaltenden Holding-Gesellschaft. Die Hauptgeschäftsstelle von ANA wird die Funktionen der Firmen- und Betriebsstrategie für die gesamte Gruppe ausführen.
* Die verwaltende Holding-Gesellschaft von ANA wird sich von traditionellen Holding-Gesellschaften unterscheiden, indem sie zusätzlich zur Verwaltung der gesamten Gruppe operative Funktionen hat. |
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ANA-Handelsmarkenvereinigung
Ab 2002 nehmen die Gruppenfluglinien Air Nippon und Air Japan den ANA-Flugbetrieb unter einer integrierten ANA-Handelsmarke auf. Die Handelsmarkenvereinigung wird sukzessive im Laufe des Geschäftjahres 2002 implementiert, mit dem Ziel, dem Kunden einen nahtlosen Service auf hohem Niveau zu bieten.
Integration von Reiseagenturen
Die Einrichtung einer Holding-Gesellschaft namens ANA Sales Holdings, um die drei Reiseagenturen der Gruppe ANA Sky Holiday Tours Co., ANA World Tours Co. und All Nippon Airways Travel Co. zu koordinieren. Durch die Integration dieser Firmen wird ein Teil der Vertriebsfunktionen, die zuvor ANA innehatte, nun an das neu gebildete Unternehmen übertragen, wodurch das Vertriebsnetzwerk gestärkt und das Personal leistungsbezogener eingesetzt wird.
Verwalten von Indizes
Bei der Gründung der Firmengruppe wird die ANA-Gruppe die Werterstellung mit einem strikten Fokus auf ein zielorientiertes Management fördern.
1. Vollständiger Management-Schwerpunkt auf den ANA Value Creation (AVC) Management-Index.
Beginn des zielorientierten AVC-Managements für jede Gesellschaft ab dem Geschäftsjahr 2002 durch Behandeln der einzelnen Gruppenfirmen unter einer gemeinsamen Wertevorbereitung für AVC für jede Gesellschaft.
*AVC (ANA's Value Creation): Implementiert im Geschäftsjahr 2001, misst der Management-Index von ANA, ob die "Werterstellung" die Investorenerwartungsrate auf den erwarteten Return on Investment des investierten Kapitals durch den erzielten Gewinn (Gewinn vor Steuern) übertroffen wurde.
2. Einführung des Kundenzufriedenheits-Index (TQS*)
Zielgerichtete Verbesserungen zur Erstellung eines Kundenwertes (TQS) im Flugtransportdienst, die neben der ANA AVC mit dem Ziel vorgenommen wurden, ANA nach dem Geschäftsjahr 2003 zum führenden Anbieter in Asien zu machen.
*TQS (Total Quality Score / Qualitäts-Gesamtpunktzahl): Enthält eine umfassende Bewertung des Flugtransport-Services, der Sicherheit, der Pünktlichkeit, des Komforts, der Annehmlichkeiten und weiterer messbarer Aspekte, die der Kunde festlegt.
Firmenstrategie
Flugtransportstrategie
Zur Maximierung der Management-Effizienz wird die ANA-Gruppe unter Berücksichtigung der Netzwerkreorganisation und der Region des Flugbetriebs aktiv passende Management-Ressourcen einsetzen.
• ANA wird in den Hauptmärkten ab den Tokio-Flughäfen Haneda und Narita Großraumflugzeuge (B747, B777) einsetzen.
• Air Nippon (ANK) wird kleinere Flugzeuge (A320, B737) hauptsächlich für den lokalen Markt einsetzen. Im Geschäftsjahr 2002 wird der A320-Flugzeugbetrieb allmählich bei Air Nippon* konsolidiert
• Air Japan (AJX) wird B767-Flugzeuge in ihrem Geschäftsbereich, im internationalen Betrieb nach Asien und zu weiteren Zielen einsetzen.
* ANA und Air Nippon betreiben derzeit A320-Flugzeuge.
Geschäftliche Entwicklungen
• Geplanter Betrieb eines Turbo-Prop-Flugzeuges auf dem Osaka Itami Airport für das GJ2003. Es wird erwogen, ein neues Unternehmen für diesen Service einzurichten.
• Beginnend mit der ANA Connection• das ANA Netzwerk soll mit einem Low-Cost-Schema durch Zusammenschlüsse mit anderen Firmen vervollständigt werden.
• Es soll ein internationales Netzwerk innerhalb Asiens, vornehmlich mit China, aufgebaut werden, und das Netzwerk soll durch strategische Code-Sharing-Allianzen weiterentwickelt werden.
• Erhöhte Umsätze und verringerte Kosten durch Zusammenschlüsse und Code-Sharing-Allianzen in einem internationalen Netzwerk mit Partnern der Star Alliance.
* ANA Connection; Flüge werden durch die Fair Inc. und Nakanihon Airline Co. durchgeführt.
Produkt/Service-Strategie
Die ANA-Gruppe spricht den Kunden umfassend an durch die Bereitstellung eines Produkts, das durch den "Style ANA", der als Standard gilt und die Wettbewerbsfähigkeit des Produkts fördert, Originalität und Kreativität bietet. Um dies zu gewährleisten, wird Folgendes erforderlich.
• Eine wettbewerbsfähige und durchsichtige Flugtarifstruktur bereitstellen
• Ein noch attraktiveres ANA-Meilen-Clubprogramm entwickeln
• Reservierungs-, Ticketkauf- und Eincheck-Operationen vereinfachen und bequemer gestalten, indem das firmeneigene CRS (Computer-Reservierungssystem) verbessert wird
• Ausbauen des Asien-Netzwerks durch neue Services und chinesischsprachige Flugbegleiter
• Einführung neuer internationaler Services mit bequemeren und fortschrittlicheren Sitzen, die die Kabinenqualität erhöhen
• Durch verbesserte Internet-Reservierungsfunktionen den Komfort erhöhen
• Das Kunden-Feedback nutzen, um besser auf Vielflieger eingehen zu können
Frachtgutgeschäfte
Einführung der B767-Frachtmaschine
In enger Zusammenarbeit mit Nippon Cargo Airlines führte ANA im September 2002 eine B767-Frachtmaschine ein, um auf den schnell wachsenden Bedarf im Frachtguttransport in China und Asien zu reagieren. |
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