Aufbau einer neuen ANA-Gruppe: Mehr Profitabilität und gestärkte Bilanz
- Eine starke Gruppe stärkt das Vertrauen von Aktionären und Kunden -
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31. Mai 1999 – All Nippon Airways (ANA) stellte heute eine mittelfristige Firmenplanung für die Geschäftsjahre 1999 - 2002 (1. April 1999 bis 31. März 2003) vor. Dieser Plan repräsentiert die Unternehmensvision und die daraus abgeleiteten Aktionen von ANA, mit denen das Unternehmen seine Position als globale Fluglinie des 21. Jahrhunderts stärken möchte.
Kichisaburo Nomura, Präsident & Chief Executive Officer von ANA, sagte: "Viele der anstehenden Reformen werden eine große, vielleicht auch schmerzvolle Herausforderung darstellen. Alle Mitarbeiter und die Geschäftsleitung unserer Gruppe werden gemeinsam an der Verwirklichung dieser Ziele arbeiten. Oberster Qualitätsanspruch jedoch bleibt die Sicherheit. Auf diese Weise werden wir die hohe Qualität unseres Produkts, die unsere Kunden von ANA erwarten, weiterhin bieten können. Gleichzeitig können wir unseren Aktionären durch eine gestärkte Finanzsituation, die durch verbesserte Profitabilität und verminderte Schulden unterstützt wird, volle Sicherheiten gewährleisten.
"Das geschäftliche Umfeld in Japan ist derzeit extrem schwierig und wird es auch in der Planperiode bleiben. Anhaltende Veränderungen in den Standards für Rechnungs- und Finanzwesen, gepaart mit der kontinuierlichen Liberalisierung der inländischen Flugbranche und dem daraus entstehenden Wettbewerb, tragen dazu bei.
"Um diesem Szenario zu begegnen, werden wir die Transformation von ANA und der ANA-Gruppe durchführen, indem wir bereinigende Reformen durchsetzen, die jeden unserer Geschäftsbereiche betreffen werden. Zu Beginn der Reformierung von ANA haben wir uns ein oberstes Ziel gesetzt: Wir möchten die Erwartungen unserer Aktionäre und Kunden übertreffen "
Einzelheiten zu dem Plan folgen. |
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| I MANAGEMENT-ZIEL |
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| Die Mission der ANA-Gruppe erfüllen, Werte für Kunden- und Aktionäre zu bieten. |
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| II GRUNDLEGENDE MANAGEMENT-PRINZIPIEN |
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| 1. |
Den Wert des Produktes für Kunden ausbauen: durch Stärkung der Grundpfeiler Sicherheit, Komfort, Zuverlässigigkwit, Pünktlichkeit. |
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| 1) |
Der kontinuierlich sichere Betrieb - die Top-Priorität der ANA-Gruppe. |
| 2) |
Das Praktizieren der Philosophie "Der Kunde ist König " innerhalb der ANA-Gruppe, indem zur Stärkung der Kundenzufriedenheit Services von höchster Qualität geboten werden. |
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| 2. |
Das Anheben des Wertes für Aktionäre, indem Verbesserungen in der Profitabilität der ANA-Gruppe, deren Kernbetrieb die Flugtransportdienste sind, erzielt werden. |
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| 1) |
Verbessern der Bilanzen und Gewinne durch Verbesserungen in der Kostenstruktur und durch Abbau der Schulden. |
| 2) |
Fördern von Reformen des Managements der ANA-Gruppe. |
| 3) |
Konzentrieren auf die Kernressourcen und Rationalisieren der Flugtransportdienste und geschäftlichen Unternehmungen. |
| 4) |
Erreichen höherer Betriebsumsätze und verbesserter Wettbewerbsfähigkeit durch Reformierung der Vertriebsstrukturen |
| 5) |
Erreichen einer Werterhöhung der ANA-Gruppe, um ein stabiles und garantiertes Return on Investment für die Aktionäre zu bieten |
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| III ANA-MANAGEMENT-ZIELE (QUANTITATIVER INDEX) |
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1. Profit to Total Assets Ratio (PTAR, Verhältnis Gewinn zu Gesamtvermögen)
PTAR ist ein Index, der zum Messen der Profitabilität und Effizienz von Geschäftsaktionen dient. |
| PTAR = |
Betrieblicher Gewinn + Zinsen und Dividenden |
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| Gesamtvermögen |
| Ziel: Über 6% |
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2. ANA Operating Profit to Operating Assets Ratio (ANA OPAR, Verhältnis Betriebsgewinn zu Betriebsvermögen)
ANA OPAR spiegelt direkt die Wirksamkeit der ANA-Reformen wider. |
| ANA OPAR= |
Betriebseinkommen - (Betriebskosten - öffentliche Steuern und Gebühren) |
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| Betriebsvermögen |
| Ziel: Über 17% |
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| Hinweis 1 |
"Öffentliche Steuern und Gebühren" beinhalten Flughafengebühren, Flugkraftstoffsteuer und Flugzeugeigentumssteuer. Um die Wirksamkeit der ANA-Reformprojekte zu bewerten, muss der Betriebsgewinn, also der Gewinn ohne die Belastung mit „Öffentlichen Steuern und Gebühren“, betrachtet werden.
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| Hinweis 2 |
"Betriebsvermögen" bezieht sich auf das Vermögen, das für Flugtransportaktivitäten eingesetzt wird. Dies wird berechnet durch Abziehen der Investitionen und anderer Vermögen sowie aufgeschobener und zukünftiger Gebühren vom Gesamtkapital. Anschließend werden der Wert der geleasten Flugzeuge und der Nettowert addiert. |
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| 3. Änderungen im Index |
| Geschäftsjahr |
PTAR |
ANA OPAR |
Betriebsgewinn
(¥ 100 Millionen) |
| ANA |
Transportbranche |
1996
1997
1998 |
2.0%
0.3%
 0.9% |
3.5%
3.2%
N/V |
15%
13%
11% |
180
6
132 |
1999
2000
2001
2002 |
0.8%
2.4%
4.2%
6.1% |
__
__
__
__ |
11%
13%
15%
17% |
20
260
440
620 |
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| IV MITTELFRISTIGE FIRMENPLANUNG: KERNINITIATIVEN |
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| 1. Reformieren des Managements der ANA-Gruppe |
| 1) |
Optimieren der Management-Struktur |
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Die effektive Implementierung der in diesem Plan skizzierten Reformen erfordert ein verstärktes ANA-Management, das in der Lage ist, schnelle und pünktliche Entscheidungen zu treffen. Zu diesem Zweck richtete ANA im April 1999 ein Management Strategy Committee ein, und gemäß der jährlichen Aktionärsversammlung im Juni wird das ANA Board of Directors von 31 auf 19 Board-Mitglieder reduziert. Ein leistungsbezogenes Bezahlungssystem, Aktienoptionen eingeschlossen, wird für Board-Mitglieder in Betracht gezogen. |
| 2) |
Änderungen in der Management-Struktur der ANA-Gruppe |
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Die Management-Struktur der Unternehmen der ANA-Gruppe wird optimiert, um eine schnelle und effektive Entscheidungsfindung zu fördern. Die Konsolidierung von Management-Ressourcen innerhalb der Gruppe wird gefördert, indem die doppelte Aufgabenverteilung innerhalb der Unternehmen der Gruppe abgeschafft wird. Durch diese Maßnahmen wird die ANA-Gruppe effektiver und kann größere Kosteneinsparungen erreichen |
| I) |
Erhebliche Reduzierung der Mitglieder des Board of Directors innerhalb der Hauptunternehmen der Gruppe |
| II) |
Weitere Untersuchungen der rechtlichen Umgebung und die Möglichkeit, Börsenoptionsprogramme für die Board-Mitglieder der Hauptunternehmen der Gruppe zu implementieren |
| III) |
Erreichen von substantiellen Synergien durch Einrichten einer umfassenden gemeinsamen Aufgabenstruktur, in der die administrativen, vertriebstechnischen und rein technischen Funktionen der Flugtransportunternehmen der Gruppe kombiniert werden; Einrichten einer Gruppen-Hauptgeschäftsstelle, eines Gruppen-Vertriebs-Centers und eines technischen Centers der Gruppe (seit dem Geschäftjahr 1999). |
| IV) |
Einrichten eines Fond-Pool-Systems für die Gruppe und Integration von Rechnungsfunktionen der Gruppenunternehmen (seit dem Geschäftsjahr 2000). |
| V) |
Zusammenführung und Reorganisation der Unternehmen, die mit dem Kerngeschäft des Flugtransports verbunden sind. Nach der Reorganisation wird ANA diese Unternehmen als vollständige Tochtergesellschaften behandeln und deren Leistung und Effizienz fördern, indem ANA Board-Mitglieder am Top-Management mitwirken und somit die Ziele der Gruppe und des ANA-Managements vermitteln. |
| VI) |
Es wird die Bildung einer Holding-Gesellschaft während der Planumsetzungsphase erwägt, um den Luftfahrtunternehmen der Gruppe eine Supervision bei der weiteren Reformierung des Managements der Gruppe zu bieten. |
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2. Stärken der Finanzlage
ANA strebt eine höhere Profitabilität an, indem in der Planumsetzungsphase die Investitionen reduziert werden und die Kostenstruktur verbessert wird. Das eingesetzte Gesamtkapital wird um 8% reduziert, während tatsächlich ausstehende Verbindlichkeiten (einschließlich jener im Zusammenhang mit Leases) um 22% reduziert werden (verglichen mit Geschäftsjahr 1998). |
| 1) |
Verminderte Investitionen |
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ANA wird die Anzahl der neu eingeführten Flugzeuge innerhalb der Planumsetzungsphase um 9 (von 19 auf 10) reduzieren. Durch diese und andere Maßnahmen wird das Unternehmen die Investitionen auf einen jährlichen Durchschnitt von ¥84 Milliarden
begrenzen, eine Zahl, die kleiner ist als der Cashflow aus dem Betrieb. |
| 2) |
Verminderung der Zinsen auf Schulden |
| i) |
Verminderung der zinslastigen Schulden um ¥130 Milliarden (17%) * verglichen mit ¥610 Milliarden im Geschäftsjahr 2002 |
| ii) |
Verminderung durch Leases entstandener Verbindlichkeiten um •140 Milliarden (30%) * verglichen mit ¥340 Milliarden im Geschäftsjahr 2002. Vermindern der tatsächlich ausstehenden Verpflichtungen von ANA (einschließlich der im Zusammenhang mit Leases entstandenen) um ¥270 Milliarden
(22%)* . |
| iii) |
Vermindern der ausstehenden Verpflichtungen der ANA-Gruppe um ¥320 Milliarden (20%)*
* (verglichen mit Geschäftsjahr 1998) |
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| 3. Konzentration auf Ressourcen und Rationalisierung der Flugtransportdienstaktivitäten |
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Mit dem Ziel, die maximale Profitabilität der Gruppe anzustreben, werden die inländischen Routen zwischen ANA und Air Nippon (ANK) reorganisiert. Dabei wird ANA weiterhin ihr Hauptaugenmerk auf umsatzträchtige Business-Routen legen und nicht-profitable Routen einstellen. Die verfügbaren Gesamt-Sitzkilometer (ASKs) für den ANA Betrieb werden im Geschäftsjahr 2002, verglichen mit Geschäftsjahr 1998, auf 95,8%* vermindert.
(* nur durch ANA ausgeführte Flüge) |
| 1) |
Der Inlandsbetrieb von/nach Tokio (Haneda) wird erweitert, da das Netzwerk zwischen ANA und ANK reorganisiert und die Anzahl der Lande- und Abflugmöglichkeiten auf dem Haneda Airport erhöht wird. Die ANK-Flotte wird verkleinert, um die betriebliche Effizienz zu steigern (ANK wird * Boeing vom Typ 737 erwerben und die Anzahl der Airbus 320 in der Flotte verringern) |
| 2) |
Neben dem Einstellen von nicht-profitablen Routen werden die internationalen Services erweitert, wenn die zusätzlichen Lande- und Abflugmöglichkeiten auf den Narito Airport verfügbar sind. |
| 3) |
Um die betriebliche Effizienz zu steigern, wird im Geschäftsjahr 2000 eine neue Low-Cost-Airline eingerichtet, die sich auf Routen ab Osaka (Kansai) konzentriert (*Betriebs-Lease) |
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| 4. Verminderung von Festkosten außerhalb des Betriebs und Verbesserung der Effizienz |
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Während der Planumsetzungsphase werden die Festkosten außerhalb des Betriebs verglichen mit den Werten aus dem Geschäftsjahr 1998 um etwa 10% vermindert. Die Reformierung des Geschäfts wird so aussehen, dass selbst dann Gewinne erwirtschaftet werden, wenn der Umsatz nicht steigt. Normale Umsätze* werden während der Planumsetzungsphase erwartungsweise um etwa ¥ 15 Milliarden sinken, doch normale Ausgaben werden während desselben Zeitraums um etwa ¥ &2 Milliarden fallen.
(* Normaler Umsatz = Betriebsumsatz + Umsatz außerhalb des Betriebs) |
| 1) |
ANA wird die Betriebskosten durch eine drastische Reorganisation der Aufgaben durch das am 1. April 1999 innerhalb von ANA eingerichtete "Administration Reform Committee" reduzieren. |
| 2) |
Die Gesamtzahl von Mitarbeitern innerhalb der ANA-Gruppe und zugehöriger Unternehmen (28.000 Personen) wird um 10% reduziert. |
| i) |
Die Reduktion der Mitarbeiterzahl um 1 700 (12%) wird durch Ausdehnung des frühzeitigen Pensionierungssystems und die Beschränkung von Neueinstellungen erreicht. |
| ii) |
Vermindern von Neueinstellungen und Optimierung der ANA-Gruppe. |
| iii) |
Reduktion der Mitarbeiterzahl in anderen Gruppenunternehmen von 540 auf 180 |
| 3) |
Personal/Bonussystem für Angestellte |
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ANA wird in den einzelnen Bereichen verstärkt Spezialisten einsetzen und die Anzahl von Mitarbeitern erhöhen, die mit den globalen Standards vertraut sind, um gemeinsame Aktivitäten und den Gruppenfokus zu fördern. Zu diesem Zweck wird das Personalmanagement weiter verstärkt und professionalisiert, wobei ein verstärktes Augenmerk auf Können und Leistungsfähigkeit gelegt wird.
ANA wird das Bonussystem für Angestellte weiterhin überprüfen, wobei Eigenverantwortlichkeit und ökonomischer Rationalismus an erster Stelle stehen.
< Die wichtigsten Maßnahmen wurden im Geschäftsjahr 1999 implementiert.>
- Verminderung der Gehälter von Board-Mitgliedern (Präsident & CEO/Senior Executive Vice President:25%, Senior Vice President/Managing Director:20%, Senior Director: 15%)
- Verminderung der Manager-Jahresgehälter (Bodenpersonal um ¥ 18.000 - ¥ 28.000 monatlich; Flugpersonal um ¥43.000 - ¥68.000 monatlich)
- Beschneidung des Grundgehalts für Senior Manager
- Keine Erhöhung des Grundgehalts für das Geschäftsjahr 1999
- Reduktionen im Bonussystem
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| 5. Reformierung der Gruppenunternehmen |
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Die Konsolidierung der Finanzen und die Erhöhung der Profitabilität wird durch drastische Management-Reformen verbessert. |
| 1) |
Der Betrieb und der Besitz von Hotels wird deutlich abgegrenzt, um die Hotel-Management-Struktur zu reformieren (im Vergleich zu Geschäftsjahr 1999). |
| i) |
Hotelbetrieb |
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Während die Möglichkeit untersucht wird, ANA Enterprises Ltd. in ANA Hotels Co. Ltd. (vorläufiger Name) umzubenennen, wird die aktuelle ANA Enterprises Ltd. als zentrale Hotelbetriebsgesellschaft reformiert. Dabei werden die operationalen Funktionen der Hotels integriert, um die Effizienz und Nutzung der Ressourcen zu verbessern. Die Management-Struktur der Hotels wird ebenso vereinfacht. |
| ii) |
Hotelbesitz |
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ANA wird die volle Verantwortung für das Leistungsspektrum der Hotelengagements behalten. Die Verbesserung des Leistungsspektrums und die Sicherung des investierten Kapitals soll durch die Einrichtung eines neuen Evaluierungssystems erreicht werden. |
| 2) |
Rationalisierung der Gruppengeschäfte |
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Mit dem Ziel, die Bilanz zu verbessern, sollen Gruppengesellschaften, denen das Potenzial fehlt, zukünftige Gewinne zu generieren, abgestoßen werden. Ein vorläufiger Verlust von ¥ 30 Milliarden ist für diese Zwecke eingeplant. |
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| 6. Reformierung der Vertriebsstrukturen |
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ANA strebt durch die Einrichtung einer Gruppenvertriebsstruktur nach einer Verbesserung der Umsätze und nach einer erhöhten Wettbewerbsfähigkeit. |
| 1) |
Gemeinsam mit ANK soll ein "Gruppenvertriebs-Center" eingerichtet werden. Die Verwaltungsabteilungen des Gruppenvertriebs-Centers werden an der Entwicklung einer gemeinsamen Vertriebsstrategie für die ANA-Gruppe einschließlich der Tochtervertriebsgesellschaften arbeiten. Auch Vertriebsaktivitäten werden gemeinsam durchgeführt (seit dem Geschäftsjahr 2000). |
| 2) |
Aufteilung und Neuorganisation der Tochtervertriebsgesellschaften in zwei Kategorien: Einzelhandel und Großhandel. Es wird die Einrichtung eines separaten Unternehmens, das für Direktvertriebsfunktionen verantwortlich ist, in Betracht gezogen. |
| 3) |
Reorganisation von lokalen und Überseezweigstellen durch Integration von Funktionen und Verbesserung der Effizienz von Reservierungsfunktionen durch Verminderung der Vertriebskosten (seit dem Geschäftsjahr 1999) |
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| 7. Reformierung der Flughafendienste / der operationalen Supportstruktur |
| ANA möchte durch die Einrichtung einer qualitativ hochwertigen Low-Cost-Struktur, die den effizienten Betrieb innerhalb von ANA und der Unternehmen der Gruppe unterstützt, die Kundenzufriedenheit und eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit bei den Flughafendiensten fördern. |
| Das Unternehmen stärkt durch eine Reorganisation der Aufteilung von Aufgaben und Befugnissen zwischen der Abteilung Flughafenbetrieb- &Services und den lokalen Flughafenbüros (im Geschäftsjahr 1999) die Planung und operationalen Funktionen. |
| Das Flight Control Center (FCC) wird entwickelt und in einem neuen Unternehmen zusammengefasst, das direkt durch den Senior Executive Vice President beaufsichtigt wird. Das neue Unternehmen verbindet die betriebsbezogenen Abteilungen (Flugbetrieb, Wartung, Flugbetreuung, Aiport-Services) eng miteinander und wird als 24-Stunden-Informations-Center arbeiten. Zudem wird es die täglichen Services im Zusammenhang mit dem Betrieb unterstützen und die Pfeiler der Transportprodukts der Gruppe (Sicherheit, Zuverlässigkeit, Punktlichkeit, hoher Leistungs- und Komfortstandard) stützen, um einen besseren, flexibleren betrieblichen Support und bessere Entscheidungsgrundlagen zu bieten - z. B. bei Schlechtwetterbedingungen (seit dem Geschäftsjahr 1999). |
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8. Entwicklung von Allianzen
ANA soll im Oktober diesen Jahres vollständiges Mitglied der Star Alliance werden.
Durch die Teilnahme in der Star Alliance erwartet ANA eine höhere Anerkennung im Überseemarkt und höhere Umsätze, hauptsächlich durch Prämienreisen und dank eines erweiterten gemeinsamen Marketingprogramms. Die übergreifende Nutzung gemeinsamer Airport-Einrichtungen, gemeinsamer Erwerb und die Verbindung von Systemen (z. B. Reservierungssysteme) fördern eine verbesserte Profitabilität, indem zusätzlich zu den bereits erwähnten Umsatzerhöhungen Kosten eingespart werden können. |
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9. Erweiterte Produktwettbewerbsfähigkeit
ANA möchte als Fluggesellschaft auf die Erwartungen der Kunden eingehen und somit eine überdurchschnittliche Kundenzufriedenheit bieten. Neben der Verbesserung der Grundpfeiler— Sicherheit, Zuverlässigkeit, Punktlichkeit, hoher Leistungs- und Komfortstandard)— des ANA-Flugtransportprodukts strebt ANA die Entwicklung einer ANA Marke an, die "eine globale Fluglinie repräsentiert, der die Kunden vertrauen und die überdurchschnittliche Services bietet, angefangen von der Reservierung über den Check-In-Service bis zur Ankunft am gewünschten Ziel". |
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| [DATEN] |
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| 1. Anzahl der Flüge/Verfügbare Sitzkilometer |
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| Anzahl der Flüge (nur durch ANA ausgeführte Flüge) |
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GJ 1998 |
GJ 2002 |
GJ2002 vs. GJ1998 |
| Inland |
200 650 |
192 570 |
96,0 |
| International |
17 870 |
17 500 |
97,9 |
| Gesamt |
218 520 |
210 070 |
96,1 |
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| |
| Verfügbare Sitzkilometer (nur durch ANA ausgeführte Flüge) |
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GJ 1998 (Million) |
GJ 2002 (Million) |
GJ 1998 vs. GJ2002 |
| Inland |
54 630 |
52 940 |
96,9% |
| International |
30 490 |
28 640 |
93,9% |
| Gesamt |
85 120 |
81 580 |
95,8% |
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| 2. Umsatz/Kosten/Einkommen |
| |
GJ 1998
(Millionen Yen) |
GJ 2002
(Millionen Yen) |
GJ 1998 vs
GJ2002 |
| Gewöhnliche Umsätze |
963 400 |
948 600 |
98,5% |
| Gewöhnliche Kosten |
962 800 |
900 500 |
93,5% |
| Gewöhnliches Einkommen |
600 |
48 100 |
+ 47 500 Millionen Yen |
| Nettoeinkommen |
6 600
|
21 100 |
+ 27 700 Millionen Yen |
|
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| |
| 3. Jet-Flottenplanung |
| |
| Anzahl von Jet-Flugzeugen |
| |
GJ 1998 |
GJ 2002 |
Änderung |
| ANA |
133 |
126 |
7
|
| ANA-Gruppe |
160 |
157 |
3
|
|
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| Flottenzugänge und -abgänge innerhalb der Planungsumsetzungsphase |
| |
Einführung |
Ausschied |
| ANA |
10 |
21 |
| ANA-Gruppe |
22 |
25 |
|
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